Implantação de sistema de indicadores de desempenho em empresa de pecuária de corte

Publicado o: 27/12/2013
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Sumário

O trabalho propõe uma metodologia para implantação de um sistema de indicadores de desempenho para empresas com pecuária de corte. Foram utilizados como suporte à implementação os objetivos estratégicos e a priorização de processos previamente realizados na empresa. Os possíveis indicadores foram listados e então confrontados com as eventuais restrições à implantação e, após, analisados pela óptica do Balanced Score Card (BSC). Na seqüência, procedeu-se a análise individual dos indicadores escolhidos e a análise de relacionamento dos mesmos com os objetivos estratégicos da empresa. O trabalho resultou na escolha de dezessete indicadores, sendo dois de perspectiva financeira, nove na perspectiva de processos, quatro na perspectiva dos clientes e dois na perspectiva de aprendizado e crescimento. Evidenciou-se através da análise de relacionamento que os indicadores permitem um adequado monitoramento dos processos críticos para atingir os objetivos estratégicos, consolidando o sistema de gestão.

Palavras-chave: análise de ambiente, sistema de gestão

1. INTRODUÇÃO

A sobrevivência das empresas dedicadas a pecuária de corte no atual ambiente competitivo torna-se cada vez mais desafiadora. A melhoria nos resultados é algo a ser perseguido permanentemente, sendo que a medição de desempenho é a grande ferramenta a propiciar o substrato para este trabalho, impulsionando a organização para o sucesso. A forma e foco destas medições sofreram mudanças nos últimos anos, evoluindo do controle apenas contábil-financeiro para o monitoramento também de itens de controle não financeiros. Estes itens são vitais para o negócio quando analisamos a necessidade de tomada de decisões durante o transcorrer dos processos e não apenas ao seu final, quando os resultados, bons ou ruins, já estiverem consolidados.

Martins (1999) coloca que muitas empresas, em busca de sobrevivência, privilegiaram mudanças no setor tecnológico da produção, em detrimento a mudanças no sistema de gestão, sendo que a evolução de ambos não se deu no mesmo ritmo. Isto leva, na melhor das hipóteses, à sub-otimização dos investimentos feitos na produção.

Bond (2002) considera ser a medição de desempenho um dos elementos centrais da gestão, com percepção de que o desempenho é, em parte, resultado das decisões, as quais têm a sua qualidade afetada pela quantidade e qualidade das informações geradas pelos indicadores.

Segundo Müller (2003), os indicadores de desempenho não têm vida própria, dependendo da estratégia como ponto de partida e necessitando dos processos como substrato para a colocação dos indicadores. O autor enfatiza a interdependência: sem estratégia, como priorizar processos ou definir indicadores? Sem indicadores, como acompanhar o plano estratégico e garantir melhorias sustentadas nos processos? E, sem processos, como alcançar efetivamente a eficácia organizacional, já que cada objetivo estratégico dificilmente é alcançado por uma função? Este modelo proposto foi denominado de MEIO – Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações.

O objetivo principal deste trabalho é aplicar uma metodologia de determinação de indicadores para uma empresa de pecuária de corte, como complemento a uma prévia determinação de objetivos estratégicos e processos críticos, a qual complemente o sistema de gestão deste tipo de empresa na busca pela competitividade no mercado.

 

2. MATERIAIS E MÉTODOS

Um estudo de caso foi realizado em abril de 2007 na Estância Guatambu, localizada em Dom Pedrito, RS, às margens da BR 293, km 263. A Guatambu é uma empresa familiar, atuando em pecuária de corte e agricultura empresarial, empregando tecnologias de ponta em ambos os negócios. Trabalha com uma área de 10.000 ha, distribuídas em cinco unidades de produção. A pecuária de corte é desenvolvida com as raças Polled Hereford e Braford em ciclo completo: cria, recria, terminação e produção de reprodutores.

A empresa determinou, previamente, seus objetivos estratégicos e os processos críticos para atingir os mesmos, estando a metodologia e os resultados descritos em Rosado Jr & Lobato (2009). Os autores utilizaram como ferramentas para facilitar e orientar esta escolha a análise das Cinco Forças Competitivas de Porter (1989) para a análise do ambiente externo e a matriz SWOT (Bicho & Batista, 2006), para análise externa e interna concomitantemente. Para a priorização dos processos, iniciaram da indicação de quais seriam os resultados críticos para cada um dos processos elencados como prioritários sob o ponto de vista de atingir os objetivos estratégicos propostos. Esta priorização foi feita através de um cruzamento entre os principais processos da empresa e seu impacto estimado sobre cada um dos objetivos propostos.

Partindo dos resultados encontrados por Rosado Jr & Lobato (2009), junto à equipe diretiva da empresa, realizou-se um levantamento dos possíveis indicadores capazes de monitorar os processos previamente definidos como críticos, considerando as características relevantes de um indicador, citadas por GIL (1992), quais sejam:

a) refletir a visão do cliente, possibilitando a verificação da qualidade sob a percepção do consumidor. Estes indicadores devem refletir como o produto está sendo usado no seu destino e o seu encaixe na cadeia de valor do cliente;

b) indicar o nível de utilização de recursos, possibilitando a constatação de ocupação da capacidade produtiva da organização e a definição do melhor mix de produção, ou seja, quais itens, quanto e quando produzir determinados produtos para melhor dimensionar os recursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relação entre a capacidade instalada de produção e o nível de ocupação desta;

c) ser sensível às variações do processo, de forma a indicar se os produtos estão sendo fabricados dentro das especificações projetadas, ou se, com a prática, o processo produtivo foi aperfeiçoado, sendo necessário estreitar os limites de tolerância;

d) ser objetivo e facilmente mensurável. A objetividade de um indicador está na sua característica de representar, para quem está acompanhando seu desvio, a perda ou ganho, a qualidade ou níveis de defeito;

e) fornecer respostas na periodicidade adequada. Isto representa a capacidade de um indicador fornecer respostas antes que o processo por ele medido gere perdas para a organização;

f) estar próximo ao ponto de ocorrência do problema, ou seja, devem estar disponíveis para quem precisa tomar decisões no processo.

Na etapa seguinte foi feito o levantamento de restrições e requisitos para instalação dos indicadores, os quais devem ser ponderados em uma análise crítica resultando na escolha dos indicadores mais adequados. As restrições são as principais dificuldades e inconveniências para a adoção do indicador em estudo, as quais precisam ser contrapostas a contribuição do mesmo para se atingir os objetivos estratégicos da organização (Kiyan, 2001).

Os indicadores aprovados foram agrupados dentro da visão do BSC - Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1993). Este modelo busca um equilíbrio nos indicadores, de maneira que o seu conjunto mostre as várias faces do negócio a serem gerenciadas, combinando medições financeiras com não-financeiras. Preconiza indicadores sob as seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento. A perspectiva financeira representa as metas de longo prazo da empresa, ou seja, gerar retornos superiores em relação ao capital investido. Na perspectiva clientes, busca-se monitorar o desempenho da empresa no segmento de mercado em que pretende competir. Dentro da perspectiva processos internos, as medidas são escolhidas de maneira a alavancar a excelência nos processos que são críticos para atingir a estratégia estabelecida. Na perspectiva aprendizado e crescimento, busca-se estabelecer a infra-estrutura necessária para suportar os objetivos elaborados pelos processos internos, como capacidade dos colaboradores, sistemas de tecnologia de informação, dentre outros.

Em um próximo momento, faz-se a análise individual dos indicadores escolhidos, onde se recomenda a descrição dos detalhes operacionais e principais parâmetros de cada um (Kiyan, 2001). Como “responsável pelo indicador” foi considerado o colaborador que tem a responsabilidade de reunir os dados para a geração do valor e monitorar o desempenho, tomando as ações a serem definidas juntamente com os indicados como “público alvo”, ou seja, os principais interessados no resultado. As metas foram determinadas levando em consideração o atual nível de desempenho dos processos, de forma a tornarem-se realistas e alcançáveis. Já o alvo de desafio foi determinado vislumbrando as possibilidades de melhoria no curto/médio prazo, estimulando a equipe a superar os resultados previstos. Foram ainda estipulados a freqüência de geração, que determina o intervalo de verificação, e a freqüência de revisões, a qual indica o período de tempo máximo para que os parâmetros do indicador sejam revisados.

Como ação complementar e de extrema importância na validação do trabalho de implantação, foi feito, através de representação gráfica, uma análise de relacionamento dos indicadores entre si e seu alinhamento com os objetivos da organização para verificar o nível de aderência, certificando-se de que o sistema está focado em mostrar se o que foi definido como crítico está sendo cumprido.

 

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Com base na análise de ambiente interno e externo, a empresa definiu os objetivos estratégicos para os macroprocessos e processos considerados críticos (Rosado Jr & Lobato, 2009). Para o macroprocesso produção de touros, o objetivo determinado foi ampliar o volume de comercialização mantendo valor de venda. Para o macroprocesso produção de animais para abate, optou-se por aumentar a participação em nichos de mercado de maior valorização, por meio da produção de animais que atendam às exigências desses mercados quanto à idade, ao peso de carcaça e ao acabamento de gordura, além do aumento da produtividade (kg de carne/ha). Para o processo recursos humanos, definiram-se como objetivos aumentar o nível de capacitação do pessoal de nível operacional e diminuir problemas com lesões de esforço repetitivo.

O cruzamento entre os processos e os objetivos estratégicos revelou (Figura 1), através de uma avaliação subjetiva, o impacto do desempenho de cada processo nas metas estabelecidas, permitindo determinar a priorização dos processos na fase de monitoramento (Rosado Jr & Lobato, 2009).

 

Figura 1 - Impacto dos processos nos objetivos estratégicos da organização. Fonte: adaptado de Rosado Jr & Lobato, 2009

 

Os indicadores listados como necessários pela equipe diretiva da empresa foram, então, confrontados com as possíveis restrições à sua adoção (Quadro 1), considerando principalmente os aspectos da dificuldade de obtenção de dados para a geração, contrapondo à contribuição ao sistema gerencial. O indicador será “homologado” quando esta relação for positiva para a empresa.

 

Quadro 1: Análise de restrições aos indicadores propostos

 

Ao analisar as possíveis restrições, conclui-se que nenhuma inviabiliza a adoção dos indicadores selecionados, pois os dados necessários são de fácil a moderada obtenção, sem a necessidade de grandes mudanças organizacionais e/ou estruturais na empresa.

A análise dos indicadores de acordo com as perspectivas do BSC certificou-se de que os princípios da metodologia de Kaplan & Norton (1993) estão sendo atendidos, ou seja, que todas as perspectivas apregoadas pelo método estão contempladas, gerando uma visão ampla da organização, com grande capacidade de sustentar decisões e alavancar o processo de melhoria contínua (Quadro 2). Observou-se uma predominância dos indicadores de processo, denotando uma grande preocupação com garantia de resultados no âmbito operacional da empresa.

 

Quadro 2: Distribuição dos indicadores da Estância Guatambu de acordo com as perspectivas do BSC

 

Na análise individual dos indicadores escolhidos se especificou os detalhes operacionais e principais parâmetros necessários à implantação e atualização do sistema (Quadros 3 a 11).

 

Quadro 3: Análise dos indicadores “Banco de fertilidade do solo” e “Percentual de animais abatidos dentro das especificações do cliente”.

 

A fertilidade do solo é considerada de valor estratégico pela administração por ser o principal fator de produção e por sua conservação/evolução estar diretamente relacionada à sustentabilidade do sistema produtivo ao longo dos anos. Baseia-se na correção de deficiências de nutrientes do solo em cada sub-divisão da propriedade, bem como na reposição dos elementos exportados através dos produtos vendidos, mantendo, desta forma, um substrato com nível adequado (sem restrições severas) para a produção vegetal.

O atendimento das especificações do cliente para o produto “animais para abate” requer, primariamente, a identificação clara das necessidades e exigências de cada cliente (as quais costumam variar consideravelmente) no sentido de orientar os operadores na escolha dos animais a serem comercializados. Outro fator importante é a habilidade/capacidade destes operadores em identificar os animais que atendam tais exigências, já que esta tarefa é executada visualmente, sem o uso de equipamentos como o ultrasom, o qual facilita e objetiva a determinação daquele que é identificado pela empresa com um dos mais importantes fatores de satisfação destes clientes, o nível de terminação da carcaça, determinado pela cobertura de gordura (em milímetros).

 

Quadro 4: Análise dos indicadores “Produtividade (kg/ha/ano)” e “Condição corporal das vacas ao parto e ao desmame”

 

O índice de condição corporal das vacas é um dos mais fiéis indicadores de desempenho reprodutivo e eficiência de produção em bovinos de cria (Pötter & Lobato, 2004). Desta forma, a equipe diretiva da empresa elencou este indicador como um dos de maior relação custo/benefício no negócio pecuário, já que é de fácil execução e contribui de forma marcante para com o sucesso da atividade, refletindo diretamente nos indicadores “percentual de prenhez” e “percentual de desmame”.

 

Quadro 5: Análise dos indicadores “Percentual de prenhez” e “Percentual de desmame”

 

O indicador “Peso alvo dos touros aos 6,18 e 24 meses” foi escolhido por ter alta correlação com a apresentação dos touros no momento da venda, característica muito valorizada pelos clientes da empresa e interpretada pelos mesmos como uma visualização do potencial genético máximo dos reprodutores. As metas foram determinadas em função do atual biótipo predominante no rebanho conseguir um bom nível de terminação ao atingir estes pesos, apesar de pequenas variações individuais, comuns em grandes rebanhos devido à variabilidade genética.

 

Quadro 6: Análise dos indicadores “Percentual geral de mortalidade” e “Peso alvo dos touros aos 6,18 e 24 meses”

 

As premiações em concursos obtidas em expo-feiras oficiais são consideradas como uma estratégia de marketing importante para o mercado, sendo inclusive utilizadas por algumas associações de raça como base para formar rankings de empresas produtores de genética, apesar do caráter subjetivo e empírico de escolha dos animais superiores na maioria dos eventos desta natureza.

 

Quadro 7: Análise dos indicadores “Premiações em concursos da raça” e “Percentual de animais comercializados para mercados diferenciados”

 

A participação da empresa com seus produtos em mercados diferenciados é considerada efetiva quando algum tipo de agregação de valor é obtido ao atingir um nicho específico de clientes. O foco deste indicador está voltado para os animais de abate (produção de carne), devido a potencialidade da empresa em função da característica de seu rebanho formado por animais de raças britânicas (reconhecidas pela qualidade superior de sua carne) e também de seu sistema intensivo de produção, o que possibilita abates em idades jovens (1 a 2 anos). Estes fatores associados contribuem para a produção de uma carne diferenciada, com potencial para atingir mercados de alto valor agregado.

 

Quadro 8: Análise dos indicadores “Satisfação geral dos clientes de touros” e “Percentual retenção de clientes de touros”

 

Os indicadores da perspectiva clientes para o macroprocesso produção de touros estimam valores de 50 e 60% (meta e alvo) para retenção de clientes e 20 e 25% (meta e alvo) para novos clientes. O valor diferencial de 15 a 30% fica para a faixa de clientes eventuais, os quais adquirem touros em anos alternados, tanto por optarem por outros fornecedores (busca por novas linhagens), como por possuírem demanda diferenciada em cada ano, normalmente devido ao tamanho do rebanho, o que influi no percentual de renovação dos reprodutores.

 

Quadro 9: Análise dos indicadores “Percentual de novos clientes de touros” e “Horas treinamento homem”

 

O indicador “Dias de licença saúde” foi concebido devido a preocupação dos administradores com os problemas de saúde dos colaboradores ocasionados pelo esforço repetitivo gerado pelo uso diário de cavalos de montaria na realização dos trabalhos de campo. Este fato ocasiona perda de talentos por impossibilidade física de executar as tarefas inerentes ao negócio. Algumas medidas como aperfeiçoamento dos equipamentos de montaria, bem como seleção de linhagens de eqüinos de trote mais suave estão sendo estudadas.

 

Quadro 10: Análise dos indicadores “Dias de licença saúde” e “Margem bruta por ha”

 

Apesar de não ser um indicador preciso de lucratividade, o indicador “Margem bruta por hectare” é adotado pela facilidade de obtenção e por haver um bom volume de informações referenciais de outros produtores através de empresas de consultorias que prestam assessoria gerencial à organização.

 

Quadro 11: Análise do indicador “Margem bruta por touro”

 

O indicador “margem bruta por touro” é um exemplo de aplicação da contabilidade gerencial orientada por processos. Mesmo utilizando o método dos Centros de Custos para a obtenção dos indicadores econômicos, a empresa implementou controles específicos na tentativa de identificar com mais precisão os custos relacionados com a produção de touros.

A análise de relacionamento busca verificar o alinhamento dos indicadores com os objetivos estratégicos da organização, sendo uma das premissas do método BSC (Figura 2). É possível visualizar que todos os objetivos estão sendo sustentados por ao menos um indicador de desempenho de processos críticos para o seu atendimento, evidenciando também, que não há desperdício de esforços e recursos com monitoramentos não essenciais.

 

Figura 2: Relacionamentos entre indicadores de desempenho e objetivos estratégicos

 

O macroprocesso “Produção de touros” demonstra um alto nível de especialização ao exigir, para seu monitoramento, um grande número de indicadores a ele relacionados. Destacam-se os indicadores da perspectiva clientes, pois o negócio envolve um grande número de compradores, em contraste a comercialização de animais para abate, normalmente concentrados em oligopólios do ramo frigorífico.

 

4. CONCLUSÕES

A determinação prévia dos objetivos estratégicos da organização foi de crucial importância para orientar a construção do sistema de indicadores com foco no atendimento dos objetivos estabelecidos. O uso da metodologia do BSC proporcionou certificar-se da abrangência dos indicadores, permeando além dos aspectos financeiros tradicionalmente priorizados e, muitas vezes, exclusivos. Por sua vez, a análise individual dos indicadores permitiu um detalhamento adequado e necessário à implementação e operacionalização dos mesmos, com definição de viabilidade, responsabilidades e metas. É importante considerar que os indicadores apenas fazem o diagnóstico do que está acontecendo no negócio, sendo que a evolução nos processos somente se dá através de ações corretivas e de melhoria efetivamente implementadas e advindas de decisões gerenciais suportadas pelos indicadores de desempenho.

 

5. BIBLIOGRAFIA

BICHO, L.; BAPTISTA, S. Modelo de Porter e Análise SWOT: Estratégias de Negócio. 2006. Instituto Superior de Engenharia de Coimbra. Departamento de Engenharia Civil. Disponível em: <http://prof.santana_e_silva.pt/gestaodeempreendimentos/ trabalhosalunos/word/modelo%20de%20Porter%20%e%20An%C3%A1lise%20SWOT doc.pdf>. Acesso em: 10/05/07.

BOND, E. Medição de Desempenho para Gestão da Produção em um Cenário da Cadeia de Suprimentos. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação, Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, SP.

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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Boston, pp. 133-147, Sep. – Oct., 1993.

KYIAN, F.M. Proposta para Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho como Suporte Estratégico. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação da Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, SP.

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ROSADO Jr, A.G., LOBATO, J.F.P. Aplicação de modelo de gestão por macroprocessos em empresa de pecuária de corte: um estudo de caso. R. Bras. Zootec., v.38, n.11, p.2280-2288, 2009.

Esse artigo técnico foi publicado originalmente na Revista Brasileira de Zootecnia.

 
Autor/s.
Possui graduação em Medicina Veterinária pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, 1990), mestrado em Zootecnia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS, 2007) e doutorado em Programa de Pós-Graduação em Zootecnia pela UFRGS (2012). Atua principalmente nos seguintes temas: agronegócio, sistema de gestão, sistemas de custeio (ênfase em ABC), fluxogramas, biocombustíveis e qualidade demandada.
 
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