Gerenciamento da fábrica de rações

O gerenciamento de uma fábrica de rações, na essência, não difere da gestão de qualquer outra fábrica ou instituição. De um lado entram matérias primas, que são beneficiadas, armazenadas e depois transformadas em um produto final que precisa atender certas especificações de qualidade e de segurança. Essa transformação precisa ser feita por meio de processos que devem ser eficazes, ou seja, precisam ser produtivos visando a alcançar os efeitos esperados dentro do melhor custo possível, a fim de manter a competitividade e a sobrevivência da empresa.

De um lado temos variáveis críticas (recursos, que são escassos) e de outro lado temos as expectativas de resultados críticos.

Os recursos ou variáveis críticas são, basicamente, conhecimento, fórmulas, matérias primas, processos (máquinas e equipamentos devidamente estruturados), pessoas e sistemas de gestão usados para maximizar o uso desses recursos.

Os resultados críticos esperados são uma ração de qualidade, ou seja, dentro das especificações previamente definidas e que atenda os princípios da segurança alimentar e das necessidades nutricionais dos animais, ao melhor custo.

Este texto tem por objetivo principal abordar, do ponto de vista gerencial, essas variáveis críticas do processo de fabricação de ração, que é um elo muito importante na cadeia de produção animal, visando a contribuir para maximizar o uso dos recursos críticos, nesse elo, com o intuito de maximizar os resultados esperados dentro do melhor custo possível, contribuindo, assim, em última instância, com a sustentabilidade geral do sistema.

A abordagem se dará basicamente nos níveis tático e operacional.

 

A indústria de rações é muito importante sob os pontos de vista econômico e social. Segundo IFIF (Internacional Feed Industry Federation), o mundo produz anualmente ao redor de um bilhão de toneladas de rações, cujo valor é, aproximadamente, de US$ 370 bilhões de dólares. Essa produção de rações é bastante concentrada em alguns países ou em algumas regiões, sendo que a China, como maior produtor, produz algo ao redor de 180 milhões de toneladas; os Estados Unidos da América, algo como 165 milhões; a União Europeia, ao redor de 154 milhões de toneladas; a América Latina, 138 milhões de toneladas - e, destas, o Brasil produz ao redor de 63 milhões de toneladas. Essa produção coloca o Brasil na terceira posição como país individual.

As estimativas da FAO e de outros órgãos importantes, como USDA, OCDE, MAPA, projetam aumentos significativos para os próximos anos, indicando incrementos muito fortes para necessidade de produção de carnes, derivados e outros produtos de origem animal, o que indica oportunidades muito grandes para muitos países da América Latina e, de um modo especial, para o Brasil. Poucos países oferecem tantas vantagens competitivas quanto o Brasil na produção de produtos de origem animal, e isso, em grande medida, ocorre também pelas vantagens que há na produção de rações. Portanto, devemos continuar nos preparando para aproveitar essas oportunidades futuras, o que significa buscar eficácia em toda a cadeia produtiva, incluindo os processos de fabricação de rações.

Ao analisarmos os dados de produção de ração no Brasil (ver quadro a seguir), podemos observar que o país cresceu muito nos últimos 10 anos. Aproximadamente, conforme base de dados do SINDIRAÇÕES, em avicultura cerca 180%, em suinocultura cerca 150%, em bovinocultura cerca 300% e, no geral, algo como 183%.

 

 

Portanto, apesar das dificuldades dos últimos dois ou três anos, tudo indica que o Brasil vai continuar a evoluir de uma forma intensa na produção de alimentos e de rações.

Na cadeia de produção de produtos de origem animal, a área de rações tem uma importância fundamental tanto do ponto de vista de custos (econômico) quanto do ponto de vista social e da sustentabilidade.

Quando produzimos ração fora da especificação, com erros, necessitamos mais matérias para produzir a mesma quantidade de produtos finais e, consequentemente, aumentamos os custos da produção e não estamos contribuindo para a sustentabilidade, pois mais recursos naturais serão necessários para produzir a mesma quantidade de alimentos.

 

Seguidamente somos desafiados a tentar identificar onde podem estar as maiores oportunidades na fabricação de rações, baseados nos diagnósticos realizados nos últimos anos. Neste exercício, sem a pretensão de ser o dono da verdade, mas no intuito de contribuir para o debate e a reflexão, temos identificado os seguintes três pontos como básicos:

De um modo geral, podemos afirmar que, em mais da metade das vezes, as causas por que não entregamos a ração dentro das especificações no campo, conforme proposto ou formulado pelos nutricionistas, deve-se à incapacidade dos processos de entregar o que deveriam, em função de projetos mal feitos. Entre as principais causas que contribuem para isso, temos: (1) a falta de um estudo aprofundado da formulação que será usada; (2) a insuficiência na discussão das especificações (padrões e desvios desejados nos diferentes processos); (3) a falta de pessoas com capacidade técnica para elaborar os projetos. Muitas vezes, a fábrica é projetada por pessoas que não conhecem quase nada de nutrição e de microbiologia, por exemplo; e (4) o não envolvimento dos diferentes setores e expertises nas discussões. Em função desses e de outros fatores, a compra dos processos é feita baseada no preço de aquisição dos equipamentos, e não nos resultados esperados nos processos. Os fabricantes de ração não deveriam comprar máquinas e equipamentos, e sim processos com seus efeitos (metas/padrões) e desvios especificados.

Temos percebido, nos diagnósticos, que muitas fábricas possuem poucos indicadores; outras possuem muitos dados, mas poucas informações. Ou seja, os dados não são trabalhados, estruturados e não são feitas análises estatísticas. Além dessa problemática, é muito comum que os dados não sejam repassados para as pessoas que operam os processos, ou seja, ficam no laboratório ou na mesa do gerente ou do supervisor. Dados que não circulam e que não são usados não servem para nada, a não ser para acrescentar custos ao produto final. Uma das máximas em administração diz que “somente gerenciamos o que medimos e somente gerenciamos bem o que medimos bem”. Portanto, melhorar a gestão por indicadores bons é fundamental, assim como retroalimentar a gestão dos processos por seu intermédio, ou seja, ter fontes eficazes de feedback.

Sobretudo, a qualificação técnica, no Brasil, é um desafio e, em geral, não depende somente das pessoas da fábrica. Quase não há literatura em português, e o que há é deficiente. Além disso, temos poucos cursos de especialização ao redor do mundo. É necessário, para buscar essa qualificação, fluência em outro idioma. Portanto, esse talvez seja um dos maiores desafios nesta indústria tão importante no Brasil, ou seja, proporcionar conhecimento científico aprofundado sobre os processos de fabricação de rações. Felizmente, há algumas iniciativas para formatar cursos nessa área, mas, em geral, frustrados na sua essência até o momento. Seria muito importante alguma universidade, algum instituto ou algum órgão, governamental ou não, tomar uma iniciativa. Certamente, o primeiro desafio será o de formar pessoas fora do país, para depois criar adaptações para a nossa realidade através da pesquisa e do desenvolvimento.

 

Apesar de parecer óbvio, é sempre bom relembrar o que o professor Nikel Slack escreveu em Vantagem Competitiva em Manufatura, 2002, sobre o que deveriam ser os objetivos gerais de qualquer organização e assim também para a fábrica de rações, quais sejam:

Esses objetivos gerais das corporações são muito importantes para que sirvam de orientação para o que deve ser feito, no dia a dia, na fábrica, pela equipe. Aparentemente é muito óbvio, mas muitas vezes não nos orientamos por essas questões gerais, levandonos ao fracasso ou ao baixo desempenho.

 

Assim, a primeira orientação para gerenciar bem uma fábrica de rações é que esses conceitos básicos e gerais fiquem bem claros e orientem o desdobramento das ações do dia a dia, ou seja, o gerenciamento da rotina da fábrica.

 

Primeiramente, chamamos atenção sobre a necessidade de uma maior reflexão sobre os impactos dos custos envolvidos e sobre como utilizá-los no gerenciamento do dia a dia. De um modo geral, os valores são conhecidos, mas percebe-se que muitos não conseguem usá-los de forma adequada nas decisões rotineiras, nem usá-los para defender os investimentos necessários nas fábricas e nos processos de fabricação de rações. Em muitos casos, os custos não são conhecidos de forma adequada pela equipe da fábrica.

De forma aproximada, os custos que envolvem a área de rações numa integração avícola ou suinícola, são os seguintes:

Mais de 40% do orçamento total de despesas é representado pelo orçamento da área de rações (custo da ração no comedouro);

Esse texto não visa a abordar de forma mais aprofundada a questão dos custos, mas chamar atenção para a importância de não deixar de investir ou focar em demasia na redução dos custos operacionais da fabricação de rações. Nesse particular, conforme acima demonstrado, percebe-se que os custos de fabricação, em geral, representam somente 2,2 a 4,0% do custo da ração no comedouro, incluído o custo de depreciação. Portanto, não se deveria ter tanta dificuldade para conseguir recursos para investir nos processos de fabricação de ração, seja em fábricas novas, seja em adequações ou em reformas, pois essa pequena parcela dos custos afeta diretamente mais de 90% dos custos de alimentação, representados pelo custo das matérias primas. Por que, então, essa dificuldade existe?

Observação: Em fábricas pequenas, pouco automatizadas que operam em poucas horas, como é o caso de algumas explorações, esse custo relativo de fabricação pode ser um pouco maior.

Essa composição de custos serve também para alertar as pessoas envolvidas na fabricação de rações, no sentido de que não podem cometer erros, pois qualquer erro que seja cometido no processamento afetará mais de 90% dos custos e não permitirá o aproveitamento das matérias primas por parte dos animais. Assim, além de comprometer o desempenho animal, não estará colaborando com a sustentabilidade, pois recursos naturais (matérias primas, água e energia de transformação) serão desperdiçados.

Outro aspecto que fica evidenciado é o fato de que qualquer processo industrial capaz de agregar valor às matérias primas (como a moagem, a dosagem, a mistura, o tratamento térmico, etc.) terá impacto direto sobre o maior custo e, portanto, há uma grande chance de se ter uma relação de custo/benefício favorável e um retorno do investimento rápido ao investirmos nestes processos de forma adequada.

 

Dentro da visão de que o gerenciamento da fábrica de rações é igual à de qualquer outra fábrica, vale a pena reforçar alguns conceitos que são tão óbvios na administração, mas que, com muita frequência, são negligenciados nessa indústria.

Conceitualmente, produtividade é algo muito simples: “fazer mais com menos”. Numa fábrica de rações, pode significar fazer mais em menos tempo (índice de uso da fábrica ou produtividade geral da fábrica, etc.); fazer mais toneladas com menos pessoas (toneladas por homem de fábrica direto e indireto); fazer mais toneladas com menos energia (kWh/ton) e assim por diante. Em última análise, seria fazer mais toneladas de frango, suíno, ovos, etc., com menos ração. Nesse sentido, é preciso conhecer referências técnicas e de benchmark e também os dados de produtividade atuais da fábrica para, a partir desse ponto, estabelecer metas de melhoria.

Alguns aspectos que podem nos levar à baixa produtividade (muitos deles de origem cultural):

Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, eficiência é “ação, força, virtude de produzir um efeito: fazer as coisas bem, salvaguardar recursos, cumprir com o seu dever, reduzir custos...”. Em resumo, é fazer algo bem e conforme pré-determinado, não tendo necessariamente a ver com o resultado da companhia. Exemplo: um colaborador cumpre um procedimento tal qual escrito, mesmo que perceba um possível erro, problema ou até uma potencial melhoria e não age. É passivo.

Segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, eficácia é “ação, força, virtude que produz um efeito desejado (= um bom resultado): fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, maximizar a utilização dos recursos, obter resultados, aumentar os lucros, etc. Exemplo: um colaborador cumpre um procedimento, mas quando percebe um possível risco ou uma potencial melhoria sugere a modificação. É ativo.

A diferença conceitual entre esses dois conceitos é sutil, mas fundamentalmente diferentes com relação ao resultado da companhia, ou seja, eficácia é a palavra chave quando buscamos bons resultados.

Sabe-se que a maioria das tarefas executadas pelas pessoas é feita de forma inconsciente ou subconsciente (em geral mais de 70%). Por isso, treinar o subconsciente e estabelecer metas claras e objetivas é tão importante para a realização das tarefas de forma eficaz. Enquanto um sonho é apenas um desejo, os objetivos já são um pouco mais específicos, somente a META tem data e valores. Além da(s) meta(s), é preciso ter um método. Método, deriva do grego (meta + hódos e hódos significa caminho) significa “caminho para a meta”. Compreender e aplicar esses conceitos básicos com a equipe é fundamental para a obtenção da produtividade e da eficácia.

Temos basicamente quatro tipos de lideranças e cada uma trabalha com um conjunto de características. Temos que saber em qual nos encaixamos e tentar migrar para nos ajustar para o que for melhor: a autoritária, a democrática participativa, a liberal e a carismática. A médio ou a longo prazo, a que traz melhores resultados é a democrática participativa, mas, em geral, é a mais difícil de ser trabalhada.

Segundo Dale Carnegie, as bases para o sucesso das pessoas são: conhecimento (conhecer o mais profundo possível os conceitos técnicos e de gestão das atividades sob nossa responsabilidade, os processos, a legislação, conceitos de HACCP, microbiologia, etc.), habilidade (em transformar o conhecimento em prática = conhecimento só tem valor se praticado) e atitude (capacidade e vontade de tomar decisões = de correr riscos). Aparentemente são conceitos simples, mas que, muitas vezes, na prática, não são observados. Portanto, algumas perguntas são pertinentes: Será que temos conhecimento suficiente e adequado sobre os processos de fabricação de ração? Temos métodos adequados ? O conjunto de indicadores, sua medição e avaliação estão bem? Será que a variabilidade dos processos está adequada? Temos tido habilidade suficiente para praticar os métodos na prática com a equipe? Os colaboradores estão motivados e comprometidos? Conhecem e sabem por que devem fazer as tarefas? A educação e o treinamento estão adequados? Temos atitude? Corremos riscos de forma adequada?

Segundo Dale Carnegie, as bases para o sucesso de uma empresa são: infraestrutura física (hardware = prédios, máquinas e equipamentos, laboratório, etc.); estrutura de gestão (software = como gerenciamos os recursos disponíveis = programas, procedimentos, ferramentas de gestão, etc.) e pessoas (humanware = equipe de pessoas, sua qualificação e motivação). Logo, algumas perguntas são pertinentes: Os processos são suficientemente capazes? As pessoas têm conhecimento suficiente e estão comprometidas e motivadas? Os modelos de gestão (os métodos, os procedimentos operacionais padrão, os registros e os desvios, etc.) estão adequados?

 

Há várias teorias e conceitos sobre as funções da administração, mas, de um modo geral, podemos aceitar que as atividades básicas são as seguintes: planejar, executar, controlar e fazer ações corretivas quando os resultados planejados não são alcançados. Nesse sentido, voltamo-nos neste texto aos ensinamentos do professor Deming sobre o modelo PDCA (P = Plan - Planejar, D = do – fazer, C = check – checar ou controlar e A = Action – agir corretivamente), no qual conceituou “Qualidade como um ciclo sem fim de melhorias contínuas”.

 

Figura 1.

 

Ao avançarmos no desdobramento do modelo de Deming, podemos ver que a função de planejar pode e deve ser dividida em (1) definição de metas (especificações de padrões e desvios), que na realidade são os padrões e desvios que queremos alcançar em cada processo e no produto final; (2) criação do método, ou seja, o caminho para alcançar os padrões dentro da variabilidade desejada. Exemplo: DGM de 800 micras com variação de +- 50 micras (750 a 850 micras). Figura 2.

Por meio desse estudo, criam-se os procedimentos operacionais padrão - POPs (que representam o Método). Dentro da lógica ensinada por Deming, só existe uma única melhor maneira de utilizar os recursos disponíveis (não importa quais sejam), a qual deve ser buscada e depois padronizada como o melhor método ou a melhor maneira de fazer para maximizar o uso dos recursos disponíveis.

Aperfeiçoando-se no método da melhoria contínua, para alcançar padrões (metas) mais avançadas, precisa-se aprofundar muito o estudo do uso dos recursos (ativos) disponíveis até esgotá-los, para somente depois usar novos recursos (financeiros, humanos, etc.) para atingir resultados sempre mais elevados, sem esquecer o equilíbrio entre custos e benefícios. Quando alcançado o nível ótimo entre custos e benefícios, podese, então, estabelecer a meta como de manutenção (o padrão seria o benchmark).

 

Figura 2.

 

Na continuação do uso do método PDCA, sugere-se usar, na elaboração do método (POPs), o diagrama de Ishikawa ou de efeitos/causas, conforme proposto na figura 3.

 

Figura 3.

 

Na elaboração do método, definimos os recursos necessários para executá-lo. Então, entramos no segundo quadrante do PDCA, que sugere, ainda antes de executar/fazer, organizar os recursos e, no caso dos recursos humanos, também capacitálos (educar e treinar).

Portanto, podemos verificar que, antes de fazer, precisamos planejar (estabelecer metas e elaborar o método), organizar os recursos e capacitar os recursos humanos.

Na prática, percebemos que essas funções de planejamento e preparação muitas vezes não são feitas ou são feitas de forma inadequada. Na verdade, em geral partimos para o fazer. O fazer seria a função dos colaboradores do chão de fábrica e deveria acontecer sem a interferência da equipe tática (gerentes e supervisores), que teria as funções até aqui descritas. Usando como referência um time de futebol ou vôlei, seriam as funções do treinador, que não chuta, não defende, e sim planeja, prepara, escala, motiva, orienta.

Um ditado corrente, numa alusão ao modelo japonês de gerenciar processos, diz “... enquanto que os japoneses usam 90% do tempo para planejar os processos e remendam ou retrabalham 10%, nós brasileiros planejamos 10% do tempo e remendamos 90% do tempo”. Não sabemos se é tanto, mas é fato que, na maioria das vezes, nós, brasileiros, somos fazedores e não planejadores, ou seja, gostamos de fazer e não de planejar, o que custa caro.

Neste planejamento, elaboração e implantação dos procedimentos, muitas ferramentas ou técnicas gerenciais auxiliares podem servir de apoio, como, por exemplo, diagrama de Ishikawa ou de Efeito/Causa, mapa de processos, minifábricas e células de produção, 5W1H, brainstorming (tempestade de ideias), estudo das tarefas (levantamento, estudo, classificação, cronoanálise, ergonomia, etc.), controle estatístico (CEP), seis sigmas, Pareto (Curva ABC), 5S, etc.

Somente depois desse processo de planejamento (METAS), elaboração do método (POPs) e organização e treinamento dos recursos humanos, partiríamos para o FAZER com a equipe, e sempre fazendo conforme planejado.

Paralelamente, começa-se a coletar as informações (padrões de especificação) de cada processo, a registrar e a fazer a análise estatística.

A função checar ou controlar envolve os seguintes aspectos:

Se os resultados das metas estiverem fora das especificações, fazem-se as ações corretivas, completando assim o ciclo PDCA.

A ação corretiva refere-se aos seguintes passos:

O ideal é ter um modelo para gerenciar os planos de ação por meio de um painel de pilotagem (painel de sinaleiras), conforme modelo abaixo ou outro, e certificar-se de que a ação foi tomada e de que não volte, ou seja, de que a causa fundamental foi encontrada e ajustada.

 

 

O modelo PDCA tem ainda uma série de outros conceitos, que não temos a pretensão de esgotar, pois há muitos livros escritos sobre o tema, e temos, nessa área, algumas referências brasileiras, dentre as quais destacamos o professor e consultor Vicente Falconi Campos, cujos livros são muito interessantes para serem usados na gestão, inclusive de fábricas de rações que destacam esse método ou modelo.

Queremos destacar ainda três aspectos, quais sejam:

1. No modelo de Ishikawa de causa/efeito, temos que os efeitos são itens de controle. (Itens de controle são os efeitos esperados nos processos e que, se não atendidos, têm impacto direto sobre os resultados da empresa, figura 4) Portanto, estudar exaustivamente e conhecer os efeitos esperados em cada processo é fundamental. Exemplo: qual é ou quais são os efeitos esperados no processo de dosagem? Pesar com precisão. Como a meta tem que ter uma especificação, é necessário sempre colocar um padrão e um desvio esperado. Então, nesse caso, a resposta poderia ser padrão zero com desvio de +-1%, por exemplo. As causas são os fatores que agem sobre o(s) efeito(s), chamado(s) de item(ns) de verificação e que, segundo o modelo, em geral, é(são) vinculado(s), nas fábricas de rações, aos seguintes pontos: matéria prima, máquina/equipamento, medida, método, mão de obra, meio ambiente (os 6Ms). Logo, o método deve estudar profundamente as causas para que seja possível atingir e manter o padrão dentro dos limites. O método sugere que, no decorrer do tempo, chegue-se à(s) causa(s) fundamental(ais), situação na qual teríamos o domínio quase total sobre o processo. Nunca vamos ter domínio pleno sobre os processos, porque todo e qualquer processo tem no seu resultado alguma variabilidade, a qual não é possível, ou seria muito dispendioso, eliminar completamente.

 

Figura 4.

 

2. O processo de melhoria continua é um processo evolutivo (melhoria continuada), ou seja, num primeiro momento, mede-se para saber onde se está e depois começamse a estabelecer metas de melhoria continuada por mês, semestre ou ano, conforme representado na figura 5 abaixo. Portanto, faz parte do processo o saber profundo onde se está, quais efeitos ainda não estão bons (tecnicamente ou por benchmark) e quais causas ainda não dominamos. A partir desse ponto onde estamos, estabelecemos metas evolutivas ao longo do tempo, sempre iniciando 12 com os recursos disponíveis, antes de pedir novos recursos, a não ser que se tenha um payback iminente.

 

Figura 5.

 

3. O modelo PDCA pode ser usado nas três esferas da administração, ou seja, no plano estratégico (alta direção), plano tático (gerentes e supervisores) e no operacional (desdobrado para os processos e para o chão de fábrica).

Pelo acima descrito, podemos perceber que o modelo PDCA pode ser aplicado em toda sua concepção na elaboração do HACCP, pois, no planejamento, temos que mapear os PCs e PCCs e colocar os padrões para eles = METAS, estudar causa/efeito sobre os mesmos e elaborar um procedimento padrão para manter sob controle os efeitos e as causas (POPs). Reunimos os recursos necessários para ajustar e controlá-los, educamos e treinamos os colaboradores no método (POPs), executamos, checamos, coletamos dados, registramos e avaliamos estatisticamente e, se os resultados ficarem fora do padrão, agimos corretivamente.

 

Este tema é muito amplo. Vamos lembrar apenas alguns tópicos em relação a este recurso tão decisivo e muitas vezes tão mal cuidado.

As pessoas sempre vão fazer a diferença, não importando os demais recursos disponíveis, inclusive automação. Podemos afirmar isso baseando-se no fato de que, muitas vezes, fábricas com infraestrutura e automação muito mais elevadas do que outras entregam ração de pior qualidade, por essas últimas compensarem esse diferencial tecnológico com um modelo de gestão de processos e de recursos humanos mais eficaz.

Alguns pontos ou aspectos que precisam de reforço e mais atenção:

 

Conforme amplamente defendido e sugerido anteriormente , é fundamental termos especificações (padrões e desvios) para os processos de fabricação de rações. Por isso e no intuito de sugerir e contribuir para o debate e a reflexão, colocamos a seguir alguns indicadores para os diferentes aspectos da administração de uma fábrica de rações:

 

 

 

 

 

 

 

A gestão por indicadores segue a mesma lógica da melhoria continua, ou seja, sugere-se iniciar com poucos indicadores prioritários. Como primeiro passo conhecer e estabilizar os resultados e, na medida em que estes vão se consolidando, agrega-se mais e mais indicadores de forma quase infinita, sempre procurando diminuir a variabilidade. No entanto, é importante lembrar que não é a quantidade que interessa, e sim a qualidade da informação, ou seja, ter poucos indicadores bem controlados é mais importante que muitos mal controlados. Ademais, também precisamos sempre lembrar que controle é custo e precisa ter um equilíbrio entre o custo e o benefício de cada controle. Nesse sentido ainda, quanto mais forem automatizados os pontos de coleta de dados e quanto mais forem descentralizados menos custoso vai ser e mais abrangentes podemos ser.

Finalmente, como é amplamente conhecido no ambiente da administração de empresas, é muito importante ter um método ou modelo de gerenciar esses indicadores. O ideal é ter um “painel de pilotagem” com os principais indicadores e acompanhá-los de uma forma sistemática e periódica. A seguir, apresentamos um exemplo bem simples, que pode ser feito em excel.

 

 

 

O conhecimento do gerenciamento e o uso adequado desse conhecimento no gerenciamento do dia a dia da fábrica de rações é tão decisivo quanto o conhecimento técnico e seu uso em relação aos resultados finais esperados. Assim, o objetivo deste texto foi de discorrer um pouco sobre algumas das técnicas gerenciais disponíveis e possíveis de serem utilizadas na fábrica de rações com o intuito de maximizar o uso dos recursos disponíveis para a sua fabricação.

Destaca-se a importância de medir e de medir bem, pois “somente gerenciamos o que medimos e somente gerenciamos o que medimos bem”. Um processo sem indicadores é um processo não gerenciado, um processo mal medido é mal gerenciado e um processo com alta variabilidade em relação ao padrão estabelecido não é de qualidade. Portanto, entra nesse conceito a importância da boa amostragem e da qualidade da análise laboratorial.

Os pilares de sucesso de uma pessoa são o conhecimento técnico e de gestão, a habilidade em praticar o conhecimento em equipe e a atitude que corresponde à vontade e à capacidade de tomar decisões e de correr riscos. Buscar um equilíbrio adequado e minimamente suficiente entre estes pilares é fundamental para o sucesso individual.

Os pilares para o sucesso de uma fábrica são a infraestrutura que corresponde à capacidade dos processos, o que nos remete à importância do projeto, a gestão que corresponde às metas, ao método/procedimentos e organização e preparação dos recursos e as pessoas cujo sucesso depende, conforme acima mencionado, do conhecimento (precisam ser educadas e treinadas), da sua habilidade e condições para praticar o conhecimento e da atitude. O sucesso do time depende do sucesso individual, por isso é fundamental cuidar do desenvolvimento individual das pessoas.

O sucesso da administração depende do cumprimento de todas as suas funções de forma adequada, ou seja, do planejamento que é responsável por estabelecer as metas nas esferas estratégicas, táticas ou operacionais e por criar o método, do fazer conforme planejado (seguir o método), do controle que corresponde a registrar e avaliar estatisticamente os dados (metas) e do agir corretivamente quando as metas não são alcançadas conforme planejado. O modelo adequado para construir esse sistema é o PDCA.

O objetivo primeiro de qualquer gestor deve ser aperfeiçoar o uso dos recursos disponíveis, pois, segundo o professor Deming, sempre existe uma única melhor maneira de utilizar os recursos disponíveis. Buscar essa melhor maneira deve ser o objetivo primeiro do gestor.

 

1. Curso Futtermitteltechnik. SFT – Schule für Futtermitteltechnik - Swiss Institute of Feed Technology - Uzwil – Suíça.

2. Tecnología para la Fabricación de Alimentos Balanceados – AFIA -Editor Técnico: Robert R. cellhiney – Departament of Grain Science and Industry – Kansas State University

3. Anais do curso “Brazilian Feed Manufacturing – Short Course” – Kansas State University

4. BLANCHARD, Kenneth e Spencer, Johnson. Coleção Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record.

5. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1994.

6. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC–Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) 4. ed. Rio de Janeiro: Christiano Ottoni, Bloch Editores, 1992.

7. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total – Padronização de Empresas. 3 ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.

8. CARNEGIE, Dale. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. 41 ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1991.

9. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Editora mc Graw Bill Ltda, 1983.

10. CORRÊA, Henrique, GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II OPT. São Paulo: Editora Atlas, 1993.

11. GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta. São Paulo: Claudiney Fullmann, 1992.

12. LUBBEN, Richard. Just in Time – Uma Estratégia Avançada de Produção. 2 ed. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora. Editora mc Graw, 1989.

13. MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais – IMAM, 1984.

14. SLACK, Nigel. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.

15. TAYLOR, Frederick W., Princípios de Administração Científica, São Paulo: Atlas, 1995.

15. TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. 16 ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.